Bedre omdømme gir resultater: Tromsø kommune rekrutterer og beholder flere

– For oss handler omdømmebegrepet ikke bare om å markedsføre oss som en attraktiv arbeidsgiver, men om hvordan vi faktisk oppfattes av nåværende ansatte, jobbsøkere og innbyggerne vi betjener, forklarer Catrine Stenvold Øien, fagleder for personal og organisasjon i Tromsø kommune.

Tromsø som mange andre kommuner sliter med å rekruttere og beholde viktige ressurser. Kommunal sektor er også stedet der «de flinkeste slutter», for å låne tittelen fra André Mundals mye diskuterte sakprosabok, som tematiserer hvordan offentlig sektor skusler bort humankapital i tungrodde systemer og byråkrati. 

- Høy turnover er svært krevende å håndtere for mange kommuner, spesielt med en allerede presset kommuneøkonomi, sier Marlen Lauritsen, områdeleder for Dfind og Randstad i Nord-Norge

Å ansette ofte blir kostbart, og skaper mye uro i en organisasjon. 

- Derfor kan det være lurt å investere i tiltak og prosjekter som er spesielt myntet på å få ned turnover. Her gjør Catrine og Tromsø kommune et viktig og riktig arbeid, påpeker Lauritsen.

I Tromsø har de tatt flere grep som gjør det  mulig å gjøre karriere både oppover og bortover. 

– Et viktig tiltak er at vi har revidert permisjonsreglementet i kommunen, med blant annet bedre vilkår for ansatte som ønsker å studere. Hospitering i andre avdelinger eller virksomhetsområder er et annet virkemiddel for kompetanseutvikling. Vi har laget ordninger som gjør det enkle å gjennomføre, forklarer Stenvold Øien.

Utviklingsmuligheter skaper lojalitet

Tall fra Randstad Employer Brand Research, verdens største uavhengige HR-undersøkelse, viser at ansatte som opplever å ha reelle muligheter for utvikling, er langt mer lojale til arbeidsgiveren. Én av seks arbeidstakere oppgir at de ikke har gode nok utviklingsmuligheter i sin nåværende jobb, noe som øker sannsynligheten for at de vil bytte arbeidsgiver. Manglende karriereutvikling er en annen hovedgrunn til at de vurderer å slutte i en jobb.

Dette er en utfordring Tromsø kommune selv har identifisert. I Tromsø kommunes HR-strategi pekes det på at kommunen har høyere turnover enn landsgjennomsnittet for kommuner og fylkeskommuner, med 16,9 prosent mot et nasjonalt snitt på 13,6 prosent. 

- Det handler mye om å bevare og utvikle eksisterende medarbeidere. Det er den enkleste og beste medisinen mot høy, og kostbar, turnover, sier Stenvold Øien.  

Tiltakene har allerede gitt resultater. 

- Man trenger litt tid for å se trender, men vi kan allerede merke at turnover hos oss er litt ned, særlig på lederstillinger. Vi gjorde også noen færre ansettelser i 2024 enn i 2023. En av grunnene til det, er at vi ikke automatisk erstatter noen som slutter. Vi gjør i stedet grundige vurderinger og ser om vi kanskje kan gjøre endringer internt for å løse oppgaver og ansvar. Det gir i sin tur mulighet for karriereutvikling og mobilitet i organisasjonen. Det gjør oss mer robuste, sier Stenvold Øien.

Faglige nettverk som nøkkel til trivsel

Et annet grep Tromsø kommune har tatt er å sikre bedre erfaringsdeling og skape gode fagfellesskap og forum for medarbeidere i ulike deler av organisasjonen.  

– Alle er enige om at det kan være lurt å jobbe mer på tvers, men det er lettere sagt enn gjort. Da blir det vår oppgave å skape kultur for nettopp det, forteller Stenvold Øien.  

Hun henter frem et eksempel er fra sitt eget virksomhetsområde, der Tromsø kommune har etablert et faglig forum for alle som jobber med lederstøtte, HR, økonomi og tilstøtende områder. 

– I mange tilfeller sitter disse medarbeiderne ganske alene med sine oppgaver i hverdagen. Det kan være ensomt. Har man blitt kjent gjennom forum, finner man mange med de samme oppgavene og utfordringene. Da blir det mye lettere å kontakte en kollega eller dele erfaringer utenom våre samlinger. Vi har et felles årshjul, månedlige møter og fysiske samlinger hvert kvartal. Her har vi faglig påfyll og inspirasjon som går på rundgang, med innlegg og foredrag fra ulike interne ressurser. Dette er et konkret bidrag til å bygge ned de kommunale siloene.

Hva kan vi lære av de som slutter?

Men noen ganger slutter de flinkeste likevel, selv om kommunen har vært aldri så fremoverlent i sitt employer branding-arbeid. En medarbeider på vei ut har også stor verdi, mener Stenvold Øien.

- Det er viktig at vi forstår hva som er driverne for at folk slutter hos oss og hvordan de har opplevd arbeidsplassen. Derfor gjennomfører vi systematiske exit-samtaler, kombinert med en anonym spørreundersøkelse. Vi scorer veldig høyt på sosiale forhold, kollegial støtte og tilhørighet. Det er verdifull innsikt. Når ansatte forlater oss med en positiv opplevelse, blir de gode ambassadører for kommunen, og det er noe vi må bygge videre på.

Marlen Lauritsen i Dfind og Randstad er imponert over hva Tromsø kommune allerede får til på employer branding-fronten, og ser på det som et viktig bidrag i det hun beskriver som «en felles dugnad for å bygge en mer attraktiv region».

- Som arktisk hovedstad og universitetsby har vi ikke bare mange spennende karrieremuligheter. Tromsø har også et innholdsrikt kultur- og uteliv, umiddelbar nærhet til alt man kan forvente av en storby, i tillegg til spektakulær natur. What's not to love? Flytt til Tromsø og bli i Tromsø, oppfordrer Lauritsen.

Sentrale funn fra Randstad Employer Brand Research:

Undersøkelsen Randstad Employer Brand Research (REBR) er verdens største uavhengige HR-undersøkelse. I Norge ble den gjennomført for sjuende gang i 2025. Her er noen sentrale funn fra rapporten.

1. Kampen om talentene  

• Offentlig sektor konkurrerer med privat næringsliv om arbeidskraft. 

• For å være attraktiv må den matche arbeidstakernes viktigste ønsker: godt arbeidsmiljø, god ledelse, konkurransedyktig lønn og balanse mellom jobb og fritid.  

2. Høy jobbturnover – særlig blant yngre  

• 24 % planlegger å bytte jobb snart, og Gen Z er mest tilbøyelige til å gå videre. 

• Offentlig sektor må tenke nytt for å tiltrekke og beholde unge arbeidstakere.  

3. Mangfold og likestilling teller  

• 1 av 3 norske arbeidstakere regner seg som en del av en minoritetsgruppe. 

• Mange opplever hindringer i karrieren, og offentlig sektor kan styrke sitt employer brand ved å være en ledestjerne innen inkludering.  

4. Kompetanseutvikling er avgjørende  

• Én av seks arbeidstakere føler at de ikke har gode nok utviklingsmuligheter. 

• Offentlig sektor må synliggjøre lærings- og karrieremuligheter for å beholde de beste folkene.  

5. Fleksibilitet og teknologi påvirker attraktiviteten  

• Fjernarbeid og KI blir stadig viktigere. 

• Offentlig sektor må tilpasse seg nye forventninger for å være relevant og konkurransedyktig i fremtidens arbeidsmarked.