Koronakrisen: – Vi vet ikke før i ettertid om strategien er riktig

Regjeringen og Folkehelseinstituttet (FHI) sikter mot samme mål. De vil vinne kampen mot koronaviruset. Politikere og eksperter er også enige om mange av tiltakene som trengs, i hvert fall til over påske.

Likevel har de den siste uka valgt hver sin strategi. FHI mener det er best å satse på å bremse viruset slik at helsevesenet ikke skal bli overbelastet mens covid-19 langsomt sprer seg i befolkningen. Regjeringen sier nå at de satser på en stopp-strategi, der målet er å slå ned viruset og smitter færrest mulig.

Hvorfor snakker de om hver sin strategi når målene og virkemidlene er omtrent de samme?

– Dette viser hvor ulikt strategibegrepet brukes både i offentligheten og forskningen, sier førsteamanuensis Lene Pettersen ved Institutt for informatikk.

Hun har nettopp gitt ut fagboka Hva er strategi?

– De fleste i strategifaget er enige i at strategi handler om hvordan organisasjoner effektivt når sine målsetninger.

– Mens fagmiljøet i denne saken ser for seg tiltak fra et faglig eller kunnskapsbasert ståsted, underbygger regjeringens tiltak på mange måter den skandinaviske velferdsmodellen hvor statens mål er å sikre likhet, sier Pettersen.

Hva er strategi?

Vi forventer at ledere i alle posisjoner, om det er politikere, bedriftsledere eller toppene på universiteter og høyskoler, har en strategi for hvordan de skal takle koronakrisen.

En strategi er, ifølge Det norske akademis ordbok, en plan eller en fremgangsmåte for å nå et langsiktig, overordnet mål. Det skiller seg fra taktikk, som beskrives som en fremgangsmåte for å nå et kortsiktige, underordnete mål.

Det langsiktige målet for alle som tar beslutninger knyttet til koronakrisen, er å vinne kampen mot covid-19.

Men hvordan kan man legge en strategi når forutsetningene endrer seg for hver time som går? Og når svaret på om beslutningene er riktige, ikke foreligger før stormen har lagt seg?

Dagens situasjon viser tydelig at en strategi ikke bare er noe man kan vedta i et styremøte og legge i skuffen, ifølge Lene Pettersen.

– Strategi er noe man gjør. Det er en dynamisk prosess som blir endret hele tiden, sier hun til Titan.uio.no.

Pettersen har nettopp gitt ut fagboka Hva er strategi?, der hun blant annet understreker at strategi er mer enn et dokument; det er også en form for aktivitet.

Litt forenklet er det to motpoler i strategifaget. Den tradisjonelle veien går via langsiktige planer og tiltak. En nyere retning ser på strategi som en aktivitet. Pettersen vil ikke velge den ene framfor den andre, men ser nytten i begge.

– Vi må bli flinkere til å bruke begge tilnærmingene samtidig. Vi må ha planer, men vi kan ikke følge dem uten refleksjon. Vi må klare å justere de tingene vi har tenkt i utgangspunktet.

Koronakrisen viser hvor viktig det er å kunne tilpasse strategien.

Store endringer på direkten

Mange småbarnsforeldre ble kastet ut i en ny tilværelse med hjemmeundervisning da skolene plutselig ble stengt. Karantenereglene ble strammet inn. Hyttefolk ble først oppfordret til å holde seg hjemme, før regjeringen strammet inn og innførte forbud.

Universitetene ble stengt fra den ene dagen til den neste. Det siste fikk Pettersen oppleve på nært hold.

Onsdag morgen i forrige uke foreleste hun for studentene og avsluttet timen med å orientere om at all undervisning fortsette som vanlig i kurs med under 100 studenter.

– En halv time senere gav jeg dem en kontrabeskjed om at dette antallet var justert ned til 50, mens de dagen etter fikk beskjed om at all undervisning var avlyst.

Ironisk nok handlet den omtalte forelesningen om viktigheten av åpen og kontinuerlig kommunikasjon før, under og etter all strategisk endring.

Fasiten for disse avgjørelsene, som får store konsekvenser for hver enkelt av oss og for virksomheter som blir berørt, får vi ikke på lenge ennå.

Men lederne våre kan ikke la være å ta beslutninger av den grunn.

Sammen mot felles mål

Tradisjonelt har strategifaget mest syslet med hvordan en bedrift skal klare seg best mulig i konkurranse med andre. I koronakrisen har alle et felles mål.

– Strategitenkningen slik den beskrives i pensumlitteraturen er gjerne bygget på tanken om at det er en årsakssammenheng mellom de tiltakene man setter i verk og de målene man vil oppnå. Enten det er å vinne en krig eller bekjempe koronaviruset, sier Pettersen.

Det er en litt gammeldags måte å tenke strategi på, mener hun.

– Det er veldig sjelden at det du hadde tenkt, blir slik som du så for deg, sier hun.

Den mer moderne motpolen innenfor faget ser på strategi som en dynamisk prosess som tar til seg nye innspill underveis.

– Den ene siden av faget er opptatt av planer og tiltak og å sette disse i verk for å nå et mål. Den andre fløyen er mer opptatt av at strategi aldri blir slik du hadde tenkt og at du aldri kan være sikker på at tiltakene faktisk fører til det du ønsker å oppnå.

Hvordan legge en god plan?

– Strategi handler om å ta valg i høyst usikre omgivelser. Vi vet aldri om vi har tatt hensyn til alt vi burde når vi tar en beslutning, sier Pettersen.

Det som virket fornuftig i går, er ikke nødvendigvis like fornuftig i dag. Det var ikke nødvendigvis galt i går, men forutsetningene har endret seg.

I en slik situasjon mener Pettersen at skillet mellom strategi og taktikk, slik det ble beskrevet innledningsvis, bør nyanseres.

– Noen ser på strategi som noe en virksomhet har, i planer og dokumenter. Andre ser på strategi som noe en virksomhet gjør, et mer aktivitetsbasert syn, sier Pettersen.

Når alle ansatte på Universitetet i Oslo går over til å ha digitale møter, så er de med på å gjøre strategi. Selv om det ikke står i de offisielle strategidokumentene ledelsen vedtok i fjor.

– Digital ledelse er en annen type dynamisk aktivitet som skiller seg fra hvordan man har tenkt om å gjøre ledelse tidligere. I denne fagfløyen handler det om å ta beslutninger på bakgrunn av datainnsikt og styre skuta deretter, sier Pettersen.

Fortell hva som skjer

Jo mer folk vet om hvorfor ledelsen gjennomfører ulike tiltak og endringer, jo lettere er det å akseptere og forholde seg til dem. Enten det er politikere eller andre sjefer.

– Virksomheter som er flinke til å kommunisere nedover i organisasjonen, både i forkant, underveis og i etterkant, gjør de ansatte tryggere, forteller Pettersen.

Det er også en situasjon der det kanskje kan være lurt å lytte til andre enn de som vanligvis er involvert når beslutninger fattes.

– Lytt til mennesker som kan noe om dette. Kanskje bør man også se på hva slags rutiner man vanligvis har for hvem vi involverer.